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与“最合适”来个拥抱 ——紫金矿业集团改革与

     

有人说:“30年前,中国没有真正的企业,因为计划经济的土壤不适合企业的生长。”而在“市场”逐渐成为影响经济发展的主导因素的今天,中国不仅诞生了一大批真正的企业,而这批企业也成为带动中国经济高速发展的有力引擎。

  紫金矿业集团诞生在改革开放的大潮里,作为中国近30年内成长起来的最成功的矿业企业代表之一,在其不断发展壮大的过程中,所经历的一次次变革为企业的持续健康发展奠定了坚实基础。在种种创新的背后,也形成了一套独具“紫金特色”的现代化企业管理模式。

  “20年时间,紫金从一个县属的小型国有企业成长为现在国内有色金属行业的领军企业之一,其管理模式必然不是一成不变的。”当记者问到紫金矿业集团的管理“秘诀”时,董事长陈景河总结了三个字——“最合适”,“在不同的环境和市场条件下,我们都强调最合适的模式。比如,我作为企业的创始人之一,最容易犯的错误就是天天抱着过去的成功不放,不敢去否定自己过去的所谓‘成功经验’。现在各方面条件都发生了变化,如果我还是抱住以前的东西不放,肯定是要失败的。”

  佛语有云:“万事有果必有因。”如果说紫金矿业集团一步步走上中国矿企的“神坛”是果,那其管理层20年来不断借鉴学习先进的管理思想、管理理论和管理方法,并根据企业自身特点不断确立目标、修正目标,迅速使企业完成由粗放式管理到集约式精细化管理的转变即为因。正如陈景河所说:“对于紫金来说,创新就是灵魂,最适合的就是最好的。我们从毛泽东思想里学习到了企业发展、管理的精髓:不断实践、不断思考、不断总结、不断成长。”

  “最合适”之一:三次改制定乾坤

  企业的进步与发展,离不开管理体制模式的不断完善和创新。紫金的管理者从一开始就清醒地意识到,管理不仅是一门科学。科学的管理也是强大的生产力,能够产生和创造价值。

  紫金的管理者们更明白,要想建立现代化的企业管理制度,靠生搬硬套教科书上的理论知识是行不通的。他们不断摸索“最合适”的过程,恰恰就是一种“持经达变”,在外部环境和内部环境的不断变化中,逐渐沉淀积累成为以“人+制度+创新”为核心思想的紫金管理模式。人为管理之本,制度为管理之法,创新为管理之源,三者之间并不是简单的相加,而是一个互动的、协调的动态平衡过程。

  陈景河说:“管理是一个系统工程,要不断发展,要与客观实践相结合,要按企业发展的不同阶段,不断改变模式和策略。”紫金在历史上的三次改制,正是这番话的最好映证,也是紫金在管理体制上不断嬗变和升级的最好体现。

  1993年之前,紫金还是一个只有几十名职工的县属小企业——“上杭矿产公司”。陈景河执掌紫金之后,对企业进行了大刀阔斧的改革,在1995年就提出了企业的股份制改造方案,并在1997年提出了打造世界级矿业公司的“三步走”改革发展战略。1998年,紫金由县级国有矿产公司改制成为有职工参股的有限责任公司;2000年9月,紫金又改制成为有大量民营成份的股份有限公司;再从2003年的香港H股整体上市,到2008年回归A股,紫金的发展又迈入一个新的阶段。

  几次改制使国有股份在紫金矿业中的份额从100%降至了30%不到,但仍然保留了国有股的相对控股地位。改制成功后,紫金和上杭县的领导充分肯定了国有股减持对企业发展的巨大推动作用,认为国有股以绝对控股退为相对控股,是解决政企分开的根本途径,也是使企业能真正按照现代企业制度运行的最重要的保证。实现了所有权和经营权的分离,政府和股东不干预企业的经营,董事会也能独立自主地进行经营决策。同时,股东会、董事会、监事会既相互独立,又相互制衡,向现代化企业大大迈进了一步。陈景河认为,这种崭新的体制与机制是有鲜明特点的,它既不是完全的国有企业,克服了国有企业的诸多缺陷,比国有企业更具活力,又不是完全的民营企业,比民营企业的运作更为规范。

  现代企业制度的建立,为紫金新的管理模式的建立奠定了扎实基础。一直以来,紫金都全力坚持机制创新,使得企业内部显示出强大的生命力。通过不断改革用人制度和分配制度,积极制定发展扩张战略,扩大资源占有量,主动参与市场竞争,高度重视人力资源开发和环境保护,切实搞好技术创新,不断提高企业科技含量,实施成本优先战略,加强企业文化建设,紫金逐步建立了一套科学、“合适”的管理系统。

  “最合适”之二:细节处看执行力

  在2013年的各类企业排行榜中,紫金的成绩可谓不俗。董事长陈景河透露,虽然企业排名种类繁多,他只特别关注3项排名结果:《福布斯》“2013年全球企业2000强”第880位、《财富》“2013年中国500强”第107位、香港H股“综合实力100强”第35位。“这些排名都是基于集团资料得到的,把一些好的和不好的因素都考虑在了里面,对于整个企业的情况来说显得更加真实。”

  这样的一个排名,不仅体现了紫金长期以来的精细化经营管理模式为其打造“长青企业”奠定的基础,也是其强大的市场竞争优势的有力表现。竞争优势归根结底还是管理优势,而紫金的管理优势则通过各种细节体现得淋漓尽致。谈到细节上的变化,陈景河举了几个简单的例子。

  “在紫金发展的初期,我们只有紫金山一个矿山,那时候基本就是我‘一支笔’管到底。因为本身企业的规模在当时就不大,如果一件事情办下来需要签字的人太多,反而会影响效率。但现在随着企业规模不断扩大,我们所拥有的矿山也越来越多,紫金的领导层就开始授权放权。”陈景河解释道,“其实这也就是说企业的管理手段要随着环境的变化而变化和调整。”

  早些年,因为资金相对匮乏,紫金山金矿的矿山基建、采矿等完全采用外包的形式,虽然比较省事,但在管理上尤其是在一些关键技术的沟通上仍然存在着些许障碍。陈景河说:“现在企业相对来说不缺资金了,所以现在的矿山开发我们强调有条件就一定要自营,这也是锻炼自己队伍的好机会。”

  紫金目前的跨区域国际化经营必然会带来地域上的分散性,给企业的管理和人、财、物等交流活动的调控增加了难度,但紫金却能做到“快而不乱”。分级管理和完善的控制体系是紫金的一大亮点。此外,绩效考核与激励约束制度、重大事项的内部报告制度等也都非常有效快速。

  在项目管理方面,对于不同项目的管理人员的选用紫金也有一套独特的方法。陈景河解释说:“在矿业发达的西方国家,我们往往会聘用当地的合适人选作为项目的管理人员;但是在矿业没有我国发达的中亚等地区的国家,我们就会完全派自己的人去管理。在国内也是一样,不同的地方情况不一样,有些地方的各方面关系复杂,我们就派一个处事灵活的人去当项目经理,做好协调工作,有些地方工作的技术难度大,那就需要技术型的管理层。因此紫金的选人用人也是没有固定模式的,只要是对项目、对企业的发展有好的作用,我们就可以予以考虑。”

  陈景河认为:“跨越不同的区域、国家经营,有政治、经济、文化、法律等诸多方面的障碍。针对不同项目的不同复杂情况,我们都因地制宜,与实际情况结合,通过高效的管理促进其迅速运转起来。”

  最简洁的管理形式和最流畅的管理渠道——这就是“紫金管理”的特点和魅力所在。有人曾说:“中国企业从不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;绝不缺少各类管理规范,缺少的是对各种规章制度不折不扣的执行。”在紫金的管理实践中,从上到下都有体会,只有在不断变化中越发关注细节,并不断提升执行力,各种目标才能够实现。而紫金管理层“先人后事”的管理信条,又一改传统企业的权威管理模式,采用建立领导人格魅力的方式,“以人为本”地将细节和执行力做到了几近极致,也将企业的管理方式引向了新的境地。

  “最合适”之三:积极迎接新挑战

  如今的矿业形势,根本无需诉诸过多的言语,相信业内的每家企业和每个人的心里都有一本“明白账”。越来越多的矿企在大环境的影响下,盈利水平一路下滑,已经到了微利和亏损的边缘,有些企业甚至已经开始抛售资产以填补巨额亏损。

  紫金却保持着持续赢利的势头。在2013年11月召开的“第十五届中国国际矿业大会”上,陈景河董事长就曾透露,在当时的矿产品价格基础上即便再降低25%,紫金仍然可以盈利。

  也有人说,紫金是一家被大环境“误伤”的企业:2012年,紫金全年提交给上市公司股东的净利润为51.97亿元,同比降低9.02%,多年来首次出现负增长;刚刚发布的2013年业绩也显示利润出现了较大幅度的下降,但全年利润依然保持着行业领先,“让业界称奇”。

  其实,一直以来专注于成本管理的紫金人明白,在矿产品市场持续低迷、矿产品价格不断“跳水”的今天,如果不是因为紫金长期以来坚持成本领先战略,实施精细化、规范化管理,也许在这持续的“矿业寒冬”中自己会“伤”得更深。当面对寒冬,紫金的管理者们也更加懂得在现阶段“苦练内功”的必要性。

  陈景河表示,在过去的矿业“黄金十年”里,金属价格不断上涨,很多矿产品的毛利率甚至已经超过70%。“在这么好的效益面前,你如果对企业说要加强精细化管理、加强成本控制,多少会显得有些‘苍白无力’,因为当时的钱太好赚了。随着矿山开采的不断深入,开采矿石的品位不断下降,开采成本却不断上涨,再加上现阶段金属价格也大幅下降,在这个背景下再提加强管理和成本控制,大家就能静下心来听得进去了。现在很多企业如果不认真抓成本、抓管理,一定会出问题。”

  对于紫金,陈景河说:“从目前的发展和管理来看,紫金处于一个转型阶段。”他举例说,在现在紫金的管理体系里面,聘请山东黄金集团原董事长王建华担任总裁一职,就是体现紫金管理理念转变、升级、创新的一个非常重要的方面。

  陈景河继续解释道,20年来,紫金的管理层基本都是原来一起“打江山”、伴随企业成长的一批人,相互之间于公于私都非常熟悉。“紫金对于发展过程的节奏掌握得非常好:前十年紧跟改革开放的大潮,让企业从小做大,完成了原始资本的积累;最近十年企业开始向全国甚至全球发展,正好又赶上了金属矿产品价格的一路走高。现阶段,市场不好,而且我们都感觉到紫金又走到了一个要改变现状的‘节奏’中,但这种改变必须借助一些‘外力’来完成。”

  陈景河说:“王建华的到来,就像在紫金这一汪非常平静、波澜不惊的水面上扔进来一块大石头。这样才能把很多因素激活。”他表示,紫金在这些年取得的巨大成功不仅给当地政府、国家创造了财富,也让很多老员工在一夜之间变成了有钱、有财富的人。“人都是‘经济人’,很多员工在有钱之后,更多地去关注如何提高生活质量,这都可以理解。”但他坦言,企业发展到今天,很多人的责任心减弱了、创新意识褪化了,因此完全靠“内部人”来实现紫金在新的历史机遇和发展阶段下的目标,非常困难。

  的确,正如陈景河自己所感受到的一样,王建华到来之后,差异化管理让紫金在短时间内就有了变化。譬如,王建华上任后在一些细小的工作作风上所立的几条规矩就彰显出其精细独到之处:包括董事长、总裁在内的所有人在上班时间必须佩戴胸卡;办公区域内全面禁烟;“没收”各部门办公室内的“精美”茶具,换做简单的茶壶茶杯。

  “刚开始是真不习惯,每次‘违纪’被抓还要罚钱。”有员工向记者“诉苦”,“不过等过一段时间慢慢习惯后,大家也就慢慢明白了王总(王建华)的用意,他希望紫金的每一名员工都按照现代化企业规范化管理的要求来要求自己,不要产生养尊处优、自由散漫的苗头。”

  据了解,2013年被紫金认为是改革大潮激越澎湃的一年。尤其是在王建华走马上任后至今的近一年时间里,改革的“化学反应”也一天天愈发强烈。

  王建华将安全环保工作作为其上任后的第一项重点工作来抓。2013年7月的一天,一条题为“王建华主动要求罚款2000元”的消息在紫金内网流传开来,大致内容是说:王建华在紫金基层调研时,发现某矿“巷道内有冒顶落石”、某矿“现场安全管理不到位,有损紫金形象”,因而主动要求承担领导责任,主动罚款。此举“一石激起千层浪”,之后,一旦有安全环保方面发现问题,分管安全的领导、区域公司领导、责任单位领导都会自觉在内网上“亮丑”,公开“自罚”情况,由此也开启了紫金在内部公开通报责任单位和“自惩”情况的先河。而对于“自罚认捐”这一举动,王建华则沉重地说:“做矿山企业必须‘认命’,这个‘命’就是‘顺天命’。人命是天,身为企业管理者,我无法面对带着工友鲜血的工资,我愿意把我工资中‘含血’的部分捐出来表达沉重的心情。”

  王建华还十分重视对企业人才的培养和发掘。在采访时,王建华向记者回忆起他刚到紫金时的一些细节。“第一次以企业管理者的身份去紫金山检查工作,当问到矿山的管理者们去过哪些国外的知名矿山参观过时,他们竟然没有一个人出过国!你相信吗?作为国内最大的单体铜金矿山的管理者,竟然没有去国外的先进矿山学习过。当时太让我吃惊了。”王建华说,紫金要想在国际矿业舞台上赢得一席之地,企业的人才尤其是管理者就必须具备国际视野,“要与国际矿业人才处于同一语境之中”。

  说来也巧,就在记者在紫金采访的那几天时间里,正好碰上紫金多年来举办的首次重要岗位公开竞聘大会,20名“毛遂自荐”者将公开角逐集团公司的财务、安全及市场部门总经理等多个“含金量”高的工作岗位。作为竞聘评委组成员,王建华表示,除了选拔人才,组织本次竞聘的意义还在于压制消极因素,提升积极因素,让“任人唯亲”、“逢迎钻营”等“负面文化”从紫金的企业文化中消失。“党的十八届三中全会提出的资源配置市场化,表明在未来中国,人力资源的公开竞争上岗迟早将全面推开。因此,对于紫金而言,公开竞聘虽然可能不会马上全面推开,但是不可能不推开,从本次的竞聘规模看,表明我们的整体观念已经开始融合。”

  对于聘任王建华担任公司总裁一职,紫金官方在当时对其人给出了这样的评价:“熟悉现代企业管理和经营工作,经验丰富,善于处理和解决复杂问题,驾驭全局能力和综合协调能力强。”紫金上下对这位执掌帅印的“新人”的期望溢于言表。在十八届三中全会提出全面深化改革的大背景下,被业内称为“改革超人”的王建华必然会成为紫金新一轮转型发展过程的关键人物,也将是紫金在新的机遇和挑战下的一个关键环节。

  孟子云:“有恒产者有恒心。”作为一家尊重市场、懂得市场的企业,在强调由市场配置资源的今天,这一套“最合适”的管理体系必然能让紫金更加如鱼得水。谈到紫金的近期发展目标,陈景河说:“我们将更加注重自身的技术创新和演化,争取在2020年成为国际知名的矿业集团公司。我不求企业的规模做到最大,但我们一定是最注重效益的,要成为一家以技术为先导的效益型公司。”